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Franz Schwarenthorer
17.07.2013
15:01

Veränderungen durchzuführen ist besonders an Universitäten eine Herausforderung. Gründe dafür sind oft veraltete Strukturen, falsche Kommunikationsstrukturen und fehlende Anerkennung.

Eine Gesprächsbasis aufbauen
Die Kernleistungen einer Hochschule werden in akademischen Einheiten mit hohem Autonomiestreben erbracht, die meist nicht durch einen arbeitsteiligen Prozess miteinander verbunden sind. Sie sehen sich in einem Wettbewerb um die knappen Ressourcen. Wissenschaftler haben meist einen hohen Anspruch an die eigene Arbeit, dem Kollegen oft nicht standzuhalten. Das äußert sich entweder in abwertenden Gesprächen über einzelne oder auch in einem nicht wertschätzenden Ton im direkten Umgang miteinander. Hier eine vernünftige Gesprächsbasis herzustellen, ist eine Grundvoraussetzung, um gemeinsam an Veränderungen arbeiten zu können.

Den Richtigen für den Job finden
Die Besetzung von Positionen wie Rektorat oder Geschäftsführung stellt den Kernerfolgsfaktor für die Führungsarbeit dar. Hier können unterschiedliche Strategien beobachtet werden. Entweder werden diese Funktionen von den „erfolgreichsten“ Wissenschaftlern übernommen (meist in Bezug auf Publikationen, Drittmitteleinwerbung). Die Fakultätsmitglieder hoffen darauf, dass sich der Erfolg in der Wissenschaft auch bei der „Vertretung“ der Fakultät und der internen Koordination wiederspiegelt. Oder es wird jemand gewählt, der eher als durchsetzungsschwach eingeschätzt wird. Scheitern ist vorprogrammiert und damit auch gewissermaßen garantiert, dass es zu keinen großen Veränderungen kommen wird. Manchmal wird die Position von Fakultätsleitern zusätzlich geschwächt, indem diesen primär Koordinationsaufgaben und keine Entscheidungen zugewiesen werden.

Eine gute Balance herstellen
Nicht Führung, sondern die wissenschaftliche Expertise steht bei Universitäten im Vordergrund – Führungskräfteausbildungen werden selten absolviert. Auf die Frage, warum Führung nicht mehr gefördert wird, erhält man die Antwort, dass man es mit einer „Expertenorganisation“ zu tun habe. „Heute Führungskraft, morgen wieder Kollege“ ist ein weiterer Grund – man möchte sich gegenseitig nicht wehtun (Verlagerung von Ressourcen von einem Institut ins andere, das Auflassen eines Forschungsgebiets, das Durchsetzen von Qualitätsansprüchen in der Lehre). Am Beispiel der Dekane zeigt sich, wie herausfordernd derartige Funktionen sind, denn sie haben mindestens drei Rollen: Institutsleiter mit Eigeninteressen, Fakultätsleiter mit Vertretungs-, Koordinations- und Durchsetzungsaufgaben sowie Mitglied der Universitätsleitung, das auf das Wohl der Gesamtuni achten sollte. Um diese drei Funktionen stets zu trennen, sind Führungsqualitäten gefragt.

Mehr Anerkennung verleihen
Führungspositionen müssen sehr bewusst besetzt werden und die Führungskräfte sollten Führung als zentrale Aufgabe wahrnehmen, sich dahingehend weiterbilden und sich gegenseitig unterstützen. Weiters muss eine Kultur der Verbindlichkeit und gegenseitigen Wertschätzung aufgebaut werden. Sobald in Sitzungen (gegenseitige) Abwertungen stattfinden, sollte das nicht toleriert werden, sondern muss sofort angesprochen und ein wertschätzender Umgang eingefordert werden. Dies würde auch der Führung mehr Anerkennung verleihen.

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