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Change Management

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Manfred Hoefler
29.10.2014
13:47

120 Tage können reichen, um die Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern. Das ist schwer vorstellbar, aber mit der richtigen Herangehensweise absolut möglich. Denken Sie nur an Situationen in denen Sie hart gearbeitet haben, die Stimmung großartig war und Sie dann, auf den ersten Blick Unmögliches geschafft haben (z. B. im Sport, im Job oder Ehrenamt). Solche positiven Situationen lassen sich gut auf viele Change-Herausforderungen in Organisationen übertragen. Gerade bei Veränderungen in Unternehmen sind radikale Methoden dringend nötig, weil konventionelle Veränderungsprogramme allzu oft stecken bleiben. 

 

Konzepte werden nicht umgesetzt, mit großem Trara entwickelte Programme ersticken an ihrer Komplexität, das Tagesgeschäft und die Kultur dominieren das Verhalten der Mitarbeiter – an diesen und ähnlichen Problemen scheitern viele Veränderungsprojekte. Denn wer verändert sich schon gerne, wenn es nicht unbedingt nötig ist? Deshalb sollte man auch einmal zu einer radikaleren Methode greifen, um Erfolge zu erzielen. Rapid Results Change – vor Jahren in den USA entwickelt und zuletzt auf europäische Verhältnisse übersetzt – ist ein Ansatz, der mit der Energie der Mitarbeiter an Veränderungen herangeht. Die Maxime ist, zuerst herausfordernde Aufgaben in 120 Tagen erfolgreich lösen, dabei das Gelernte auswerten und dann erst Konzepte für die gesamte Organisation entwerfen.

 

Mit der Energie der Mitarbeiter zu arbeiten heißt, dass das Top-Management erst einmal „nur“ eine Ambition definiert (z. B. Effizienz steigern, Produktionskosten senken, Prozesse beschleunigen). Sechs bis zehn ambitionierte Mitarbeiter stellen dann ihre Rapid Results Projekte vor, bei denen sie selbst herausfordernde Ergebnisse definieren, die sie in 120 Tagen für einen bestimmten Teil des Unternehmens erzielen wollen (z. B. Umsatz verdoppeln, Durchlaufzeiten halbieren). Ziele werden also nicht vorgegeben, sondern von Mitarbeitern selbst definiert. Diese sechs bis zehn Projektleiter haben dann 120 Tage Zeit, mit selbst ausgewählten Teams an ihren Zielen zu arbeiten. Dabei werden sie nicht vom Tagesgeschäft abgekoppelt, sondern sind gefordert in ihrer täglichen Tätigkeit neue und bessere Wege zu finden. Alle drei Wochen treffen sich die sechs bis zehn Projektleiter zum Erfahrungsaustausch und Sparring. In ihrer Arbeit realisieren sie Erfolge, die das neue Verhalten mit sich bringt. Das Top-Management ist gefordert, die Projetleiter zu unterstützten und dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter bei ihrer Arbeit von sinnlosen Regeln befreit werden. Am Ende der 120 Tage werden die gemeinsam die erzielten Erfolge ausgewertet. Damit ist die Basis für weiterführende Change-Maßnahmen gelegt. Neues Verhalten hat sich in der Praxis bewährt, Menschen haben mit Begeisterung und Hausverstand Lösungen entwickelt, die etwas bewegen. Eine neue Form des offenen Dialogs zwischen Top-Management und Mitarbeitern hat stattgefunden und ist die Keimzelle für den positiven kulturellen Change. Aus Betroffenen wurden Gestalter.

 

Das Einsatzgebiet für Rapid Results Change ist weitläufig: Ob es darum geht, den Vertriebserfolg in einer Bank zu prüfen, die Abwicklungsprozesse eines Anlagenbauers zu beschleunigen, Produkte schneller auf den Markt zu bringen, oder in einer Fusion schneller zusammenzuwachsen – es geht immer darum, hautnah am Geschäft mit der positiven Energie des Erfolges zu arbeiten und dabei die Organisation ins Lernen zu bringen.

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