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Kurt Mayer
01.12.2015
09:15
© www.shutterstock.com

Die Erfahrungen, die wir in unseren Beratungsprojekten der letzten Jahre gemacht haben, zeigen unter anderem, dass Führung in unserem Zeitalter stark auf persönliche Merkmale reduziert wird. Das Charisma, die Durchsetzungskraft und die Entscheidungsstärke der Führungskraft treffen auf die Tendenz, sie oder ihn moralisch zu glorifizieren und zum Helden zu machen. Das Ergebnis ist folgendes Bild: Die Führungskraft gleicht einem Kapitän auf seiner Brücke, der alles überblickt und nach rationalem Ermessen die besten Entscheidungen für alle trifft. Natürlich ist dieses Bild überzeichnet und trifft nicht 1:1 auf die Wirklichkeit zu, aber es ist hoch wirksam. Es wird in den Medien transportiert, in vielen Management-Schools vermittelt und dient vielen Führungskräften zur Orientierung.

Gerade auf Grund seiner Wirkungsmacht ist dieses Bild für viele Führungskräfte auch Stolperstein. In einem zunehmend komplexen dynamischen Wirtschaftsumfeld wird es nämlich immer schwieriger eine lebbare Führungsrolle einzunehmen. Sie sind zerrissen zwischen Erwartungen und Heldenphantasien einerseits und Ohnmachtsgefühlen andererseits, die immer wieder erfahren werden, wenn die Machbarkeitsansprüche eben an die Grenzen einer komplexen und dynamischen Wirklichkeit stoßen.

Der Kontrast zwischen Heldenbildern und real erlebten Ohnmachtsgefühlen – „Was kann ich da schon tun?“ – führt häufig zu Strategien des Durchwurstelns. Es geht schließlich oft einfach nur darum, im Konkurrenzkampf der eigenen Organisation überhaupt zu überleben.

Offenbar haben Helden, hierarchische Organisationen und „Führung-durch-Kontrolle“ in der instabilen VUKA-Welt ausgedient. Was aber braucht es stattdessen?

Shared Leadership

Im neuen turbulenten Wirtschaftskontext müssen Organisationen Entscheidungs- sowie operative Führungskompetenzen mehr an die Grenzzonen der Organisation verlagern, und zwar zu jenen Kräften, die tatsächlich mit Kunden und anderen Stakeholdern in Kontakt sind. Dort braucht es ein Mehr an Führung und auf allen Ebenen des Unternehmens eine andere Art der Führung.

Mehr Führung

Für das Top-Management bedeutet das eine massive Herausforderung: Es muss lernen, die operative Kontrolle loszulassen und seine strategische Führungsrolle wirklich anzunehmen. Das mittlere Management muss sich ebenfalls verändern: Es wird unternehmerischer agieren müssen. Auch auf Ebene der MitarbeiterInnen heißt das ein Mehr an wahrzunehmender Führung. Immer öfter sind „gewöhnliche“ MitarbeiterInnen in der Situation, Strategien in Prozesse übersetzen zu müssen, temporär ein Team zu leiten oder stehen vor der Aufgabe, neue Arbeitsstrukturen zu entwickeln. Gewisse Aufgaben und Kompetenzen von Führung und Management werden somit zunehmend auch Teil jedes einzelnen Jobprofils sein, sofern die Organisation nachhaltig überleben will.

Führung im Team

Im Rahmen von Shared Leadership ist Führung daher nicht nur auf die einzelne Person hin ausgerichtet. Sondern vor allem auch darauf, dass Teams, Gruppen und Netzwerke miteinander Aufgaben übernehmen und ausführen. Dabei kommt es in der Zusammensetzung und Führung dieser „Teams“ immer wieder zu fließenden Veränderungen von Rollen, Funktionen und Verantwortlichkeiten.

Führung als Fähigkeit der Organisation

Es geht bei Shared Leadership auch darum, Führung als organizational capability in der Organisation zu verankern. Das bedeutet Zonen und Räume zu schaffen, in denen sich Führung selbst zum Thema macht und sich regelmäßig Fragen stellt, wie „Was ist Sinn und Zweck von Führung?“ oder „Wofür soll Führung bei uns eine Lösung sein?“. Hier soll Führung immer wieder als gemeinsame Verantwortung und Aufgabe Gegenstand von Auseinandersetzungen und Weiterentwicklung sein.

Führung als gelebtes Vertrauen

Vertrauen ist die unsichtbare Seite von Führung und der begriffliche Gegenpart von Kontrolle. Als Leadership-Konzept im Kontext von Shared Leadership liefert Vertrauen die Grundlage von Resilienz. Ohne Vertrauen ist Selbstorganisation nicht möglich. Mario Andretti, ein Automobilrennfahrer der 1980er Jahre hat es auf den Punkt gebracht: „Wenn du alles im Griff hast, bist du nicht schnell genug“.

 

 

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