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Kurt Mayer
12.08.2016
14:12
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Strategiearbeit im Klinikbereich ist stark von gesundheitspolitischen Vorgaben und gesetzlichen Rahmenbedingungen abhängig. Das Spielfeld, in dem Krankenhäuser ihre Zukunftsgestaltung vornehmen, ist damit sehr herausfordernd.

Der Versorgungsauftrag für Gesundheitsdienstleistungen liegt in Österreich in Händen der Bundesländer. Auf dieser politischen Ebene ist das System sehr zögerlich, wenn es darum geht, Veränderungen vorzunehmen, da Entscheidungen meist mehrheitsfähig sein müssen. Unterdessen steigt auch der Handlungsdruck, weil sich die Medizin und ihr Umfeld permanent und kostenintensiv weiterentwickeln. Das Management von öffentlichen Krankenanstalten wird daher von der Politik mittlerweile in allen Bundesländern an private Krankenhausbetriebsgesellschaften ausgelagert. Die Erwartungen an diese Holdinggesellschaften sind unter anderem eine Einführung von marktwirtschaftlichen Prinzipien sowie eine Kostenreduktion durch Standardisierung und standortübergreifendes Arbeiten. Dennoch interveniert die Politik immer wieder in Planungen der von ihr gegründeten Betriebsgesellschaften, vor allem dann, wenn deren betriebswirtschaftliche Ausrichtung die politischen Kräfteverhältnisse verändern könnte.

Von Spannungsfeld zur Strategie - durch vier Blickrichtungen

Als Berater verstehen wir Strategiearbeit in diesem Kontext immer als Spannungsfeld von politischen Rahmenbedingungen einerseits, sowie Zielen und Schwerpunkten von Krankenhausbetreibern andererseits. Es ist die hohe Kunst einer Strategieentwicklung alle relevanten Perspektiven einzubeziehen und trotzdem einigermaßen zeitnah zu einem Ergebnis zu kommen.

Das 4-Blick-Modell

Für den Strategieprozess einer Holdinggesellschaft beispielsweise, arbeiteten wir mit einer Gruppe von zirka 20 Führungskräften im Rahmen eines 1,5 tägigen Workshops mit dem 4-Blick-Modell.

 

Am Beginn soll der „Blick zurück“ vor allem die Identität der Organisation und ihre relevanten Entwicklungsphasen in den Raum holen. Im nächsten Schritt werden Trends und Entwicklungen in den relevanten Umwelten (Medizin, Demographie, Politik, Ausbildung) sichtbar gemacht, um daraus dann die mittel- und langfristigen Zukunftsthemen und Ziele zu bestimmen. Daran anknüpfend richtet sich abschließend der Blick auf das Handeln: Was muss in den nächsten Wochen und Monaten bearbeitet werden, wenn die langfristigen Ziele erreicht werden sollen? In der Folge werden auch der weitere Planungs- und auch Budgetierungsprozess daran angepasst.  

Gesundheitsversorgung von morgen

Prozesse und Methoden des strategischen Managements sollen Führungskräfte in der widersprüchlichen Gemengelage des Gesundheitssystems jedenfalls dabei unterstützen, Orientierung zu finden und die Zukunft der eigenen Organisationen mitgestaltbar zu halten. Um jene strategischen Maßnahmen (z.B. Zusammenlegungen von Spitälern, Spezialisierungen, Krankenhausschwerpunktprofile, Ausbau von Standorten mit Unterversorgungen, Schließungen von Einheiten) auf den Weg bringen zu können, welche eine leistbare Gesundheitsversorgung auf hohem Niveau auch nachhaltig gewährleisten.

 

 

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