ICG@FaceBook Innotiimi@twitter ICG@Xing ICG@LinkedIn

Letzte Komentare

Kategorien

Archiv

Change Management

Consulting is our passion.


Eva Grieshuber
13.09.2016
07:34
©fotolia.de

Die Frage, ob es Führung und damit auch Führungskräfte im traditionellen Verständnis noch lange geben wird, ist eine der vielen spannenden Fragen, die aktuell im Zusammenhang mit den Konzepten zu selbststeuernden Organisationen mit hoher Aufmerksamkeit diskutiert wird. 

In der Wochenendausgabe des Standards (vom 03./04.09.) (www.derstandard.at) habe ich dazu mit hohem Interesse Artikel und Infographik zu einer aktuellen Führungskräftebefragung des Hernstein-Instituts (www.hernstein-institut.at) gelesen. Die aus meiner Sicht besonders spannenden Punkte hier kurz zusammengefasst und um ein paar eigene Gedanken ergänzt.

  • „Wie Mitarbeitende geführt werden, hat sich aus meiner Sicht in den letzten Jahren deutlich verändert“. Rund 70% aller von Hernstein befragten Führungskräfte stimmen dieser Aussage zu. (75% / 73% / 71% des oberen / mittleren / unteren Managements). Dies deckt sich stark mit meinen Wahrnehmungen in der Beratung. Der Wandel reicht von einer deutlichstärkeren Professionalisierung (gelegentlich fast schon Über-Professionalisierung) in der Anwendung von Führungsinstrumenten über punktuelles Einbeziehen in Entscheidungsprozessen bis hin zu deutlich mehr selbstgesteuerter und eigenverantwortlicher Aufgabenerledigung in Teams.

  • Das führt zum nächsten Ergebnis der Hernstein-Befragung: „Mein Unternehmen beschäftigt sich schon lange mit der Frage, welche Organisationsformen in Zukunft auf uns zukommen“. Dieser Aussage stimmen jeweils 35% / 45% / 37% zu. Der mit 45% relativ hohe Anteil im Bereich des mittleren Managements verwundert  mich  ein wenig. Sicher ist, dass es hier große Unterschiede gibt: Ich kenne einige Organisationen, die sich damit kaum befassen, anderseits aber auch einige, die sich damit durchaus intensiv befassen – einige auch in Form konkreten Ausprobierens, teils mit Symptomen der Überforderung. Hier ist es wichtig, einige wesentliche Prinzipien und Elemente selbststeuernder Organisationen gut zu verstehen und in der Umsetzung darauf zu achten. Damit Selbststeuerung nicht in Chaos und Frust endet muss klar sein:  Selbststeuernde Organisation heißt nicht, dass jede/r tut, was er/sie möchte. Sondern dies, in einem definierten Rahmen – idealerweise einer klaren Ausrichtung, einer gemeinsamen Mission, und einem Grundset an Regeln, begleitet von intensiver, wohlstrukturierter Kommunikation und Feedback, als Entwicklungsprozess zu sehen. Dabei kann es Rückschläge und Umwege geben, wie auch in einigen spannenden Büchern zum Thema nachzulesen ist. (Tipps: Doug Kirkpatrick: Beyond Empowerment, 2011; Hermann Arnold: Wir sind Chef, 2016). Die Tendenz zu weniger Hierarchie zeigt sich übrigens auch in den Hernstein-Ergebnissen: „Hierarchie und das klassische Organigramm werden immer weiter zurückgehen.“ Jeweils 59% / 55% / 49% stimmen dieser Aussage zu.

  •  „Derartige Entwicklungen werden für mich als Führungskraft mit Mehraufwand und Zusatzarbeit verbunden sein.“ Dieser Aussage stimmen jeweils  52% / 54% / 58% des oberen / mittleren / unteren Managements zu. Mein Eindruck ist, ja, Aufwand insofern, als damit viel eigene Entwicklung und Reflexion verbunden ist, aber auch intensives Lernen und Dialog mit den „Geführten“. Stärker denn je wird es nämlich etwa auch um Moderation und Konfliktbearbeitung-Rollen von Führungskräften gehen.

    Allerdings sind diese Themen zunehmend eine selbstverständliche Aufgabe von Führungskräften – und definitiv keine „Zusatzaufgabe“. Das Rollenverständnis von Führungskräften geht zunehmend in laufenden Bilderabgleich zur Ausrichtung, zu Kontext gestalten, Aligment sichern, Impulse einbringen, Rahmen für Gestaltung und Eigenverantwortung sichern.

  • Nach den bisherigen Gedanken überrascht  folgendes Ergebnis der Hernstein-Studie nicht: „Es wird Führung und Führungskräfte im klassischen Sinn langfristig gesehen nicht mehr geben.“ Jeweils 39% / 31% / 27%  der von Hernstein befragten Führungskräfte stimmen zu. Interessant ist die hier jedoch die relativ hohe Streuung. Das Top-Management scheint hier schon deutlich weiter zu sein als das mittlere und untere Management. An dieser Stelle lauert sicher noch die eine oder andere Herausforderung für eine Organisation, die stärker auf Selbststeuerung setzen möchte. Der Rollenwandel ist für das Top-Management häufig weniger stark als für das mittlere oder untere Management – bis hin zur Tatsache, dass dieses Managementebenen-Verständnis in flachen Organisationen tatsächlich obsolet ist.

Führung manifestiert sich dann nicht durch Hierarchie und Status, sondern durch die Tatsache, dass es Menschen gibt, die sich bewusst entscheiden, jemanden zu folgen – weil die Führungskraft durch konkrete Beiträge für KollegInnen Nutzen stiften. Ihnen wird auch gefolgt, obwohl (oder sogar weil) sie immer wieder auch die Hüte wechseln und von einer Führungs- in eine Geführten-Rolle schlüpfen (etwa wenn sinnvollerweise ExpertInnen zur Erfüllung einer konkreten Aufgabe Führung übernehmen). Spannende Gedanken zur Führung in Knowledge-Enterprises (und welche Organisation kommt heute ohne Wissen aus?) sind bei Homa Bahrami nachzulesen (Tipp: Homa Bahrami/Stuart Evans: Super-Flexibility for Knowledge Enterprises, 2014). Und, last but not least, wer kennt nicht die Begriffe „Führung von unten“? Vielleicht sind wir alle schon weiter in der Zukunft, als wir annehmen? Es bleibt spannend.

  •  
  • 0 Kommentar(e)
  •  

<< Zurück