Nichts ist so
praktisch wie
eine gute Theorie.
Was leistet unsere Beratung?
1. Außensicht einbringen, Feedback organisieren
Jedes Unternehmen hat seinen blinden Fleck. Ungeschriebene Gesetze werden nicht hinterfragt, dem Feedback-System – soweit vorhanden – fehlt es an Frische und Wirkung. Man lebt im eigenen „Biotop“ – und das ist in einem bestimmten Maße gut so, weil es stabilisiert. Beratung sorgt für den Blick von außen (KundInnen, andere Unternehmen, BeraterInnen etc.) und ist ein wichtiger Impuls, um Organisationen in Bewegung zu bringen. Die Kunst dabei ist es, für die jeweilige Situation das richtige Maß und Timing zu finden und die Gratwanderung zwischen Akzeptanz und Ablehnung zu meistern. Beispiele für Feedback-Situationen sind: eine Kundenkonferenz in Anwesenheit des Managements, ein „open staff“ (d. h. BeraterInnen reden in Anwesenheit des Managements wie in der Kaffeeküche, sie tun so, als ob das Management nicht anwesend wäre) oder ein offenes Feedback an einen CEO über dessen förderliche und hinderliche Verhaltensmuster.
2. Energien mobilisieren, Blockaden beseitigen
Entwicklung erfordert Energie. Diese ist in vielen Personen vorhanden, wird aber nicht ausreichend genutzt. Die beiden Angelpunkte zur energetischen Mobilisierung sind: einerseits Dialogprozesse, die emotional etwas bewegen (z. B. mit dem Vorstand inhaltlich an Zukunftsbildern arbeiten, unterschiedliche Interessengruppen in einem Workshop diskutieren lassen und die Gruppendynamik nutzen), und andererseits das Lösen von Blockaden. Das kann bedeuten, sinnlose Regelwerke über Bord zu werfen, bestimmte Meetings zu verändern oder aber auch eine Führungskraft, die permanent Sand ins Getriebe streut, zu entfernen. Die richtigen Barrieren zu beseitigen wirkt oft Wunder und bringt Energie in Fluss.
3. Architektur und Roadmaps entwickeln
Veränderung braucht Orientierung und stabile Elemente. Landkarten oder Change-Architekturen helfen, Sicherheit im Vorgehen und damit Orientierung zu geben. In welcher Phase, in welchen Strukturen laufen die Prozesse? Welche Kommunikationselemente gibt es? Wie wird gesteuert, wie wird entschieden? Wo werden Interessen ausgehandelt? Beim Hausbau nutzen Bauherren das Know-how von Architekten. Beim Management von Veränderungen schlüpfen BeraterInnen in diese Rolle und bringen das Know-how ein, mit dem soziale Architekturen entstehen.
4. Fachliches Know-how und Werkzeuge richtig einsetzen
„Wer nur einen Hammer kennt, für den ist jedes Problem ein Nagel.“ Also wird ein richtiger Werkzeugkoffer benötigt. In Veränderungsprozessen braucht es die richtigen Fachkenntnisse und einfache Werkzeuge, um von der Konzeption ins Tun zu kommen. Ob es sich um Vorgehens-Checklisten, Musterauswertungen, Excel-Sheets, Workshop-Drehbücher, Analysefragen oder Ähnliches handelt – wenn die Werkzeuge zum Kontext passen, helfen sie, die Wirkung zu steigern. BeraterInnen müssen in der Lage sein, ihre Werkzeugkisten zu öffnen, den KundInnen Teile daraus anzubieten und sie bei der Handhabung zu unterstützen. Im Gegensatz zum Handwerker geht dieses Werkzeug dann aber in den Besitz des Kunden über – nur dann hilft es im laufenden Managementbetrieb.
5. Gemeinsame Sache machen
Es geht um die Sache. Es geht um das, was erreicht werden soll, und es geht um das Gemeinsame. Wie in jeder guten Beziehung gibt es Ups and Downs. Auch Co-Creation-Beratung gelingt selten ohne Krise. Doch auch kritische Erfahrungen werden geteilt. Im Unternehmen gehört der Erfolg den ManagerInnen. Die BeraterInnen bleiben im Hintergrund. Aber beide wissen genau: Nur gemeinsam sind Entwicklungen möglich. Manchmal kommt die Erfolgsstory erst nach Jahren an die Oberfläche. Unser zentrales Anliegen ist es, Wirkung zu erzielen. Wir liefern daher keine allgemeinen Patentrezepte sondern gestalten in enger Kooperation mit unseren Kunden maßgeschneiderte und umsetzungsorientierte Veränderungsprozesse.