Die „Orchestrierung“ eines Change-Prozesses erfordert vom Berater-Team Erfahrung, Intuition und Change-Know-how. In unserer ICG-Change-Architektur stecken 25 Jahre Erfahrung beim Design von Change-Aktivitäten. Einige Auszüge aus der ICG-Landkarte, die bei der Planung konkreter Projektaktivitäten notwendig sind:

Management des Change: Change wird durch das Top-Management und Change-Agents gesteuert. Die Ausrichtung/Vision ist der Rahmen für eigenverantwortliches Handeln, innerhalb dessen Entscheidungen über Schlüsselpersonen und Ressourcen zu treffen und Change-Krisen zu bewältigen sind. Der Fortschritt des Change ist einem Monitoring zu unterziehen.

Gestaltung des Change: Fundierte Diagnosen und Konzepte geben die inhaltliche Richtung vor. Pilotierungen/Erprobungen lassen diese lebendig werden. Ein Change-Prozess ist erst abgeschlossen, wenn ein „New way of working“ entsteht.

Enabling des Change: Kein Wandel ohne Lernprozesse – gelernt wird auf allen Ebenen; bei MitarbeiterInnen am „shop-floor“, im mittleren Management und im Top-Management. Um mit Widerstand positiv/produktiv umzugehen, sind Kommunikationsprozesse zu gestalten. Konflikte, die bei jeder Veränderung entstehen müssen, werden aktiv bearbeitet.